TÂM AN -
Với nhiều doanh nghiệp trong nước, con đường đưa hàng hóa vào siêu thị chưa bao giờ bằng phẳng, và càng gồ ghề hơn khi các chuỗi bán lẻ lần lượt rơi vào tay các tập đoàn đa quốc gia, đi kèm với đó là hàng nhập khẩu tràn ngập. Từ kinh nghiệm thực tế, những người trong cuộc cho biết, muốn bước vào và tồn tại ở các hệ thống siêu thị, thứ cần phải có là tiền để nuôi dưỡng, duy trì mối quan hệ.
Thuê quầy, kệ
Một số doanh nghiệp sản xuất cho biết, để đặt chân được vào siêu thị họ phải đi qua con đường “xét tuyển” chính thức, thậm chí phải thông qua đường dây đưa hàng vào siêu thị. Nhiều doanh nghiệp phải chấp nhận các mức chiết khấu cao và tăng hàng năm; phải có các đợt giảm giá mừng khai trương, sinh nhật của nhà bán lẻ; và chấp nhận thanh toán chậm hơn thời hạn đã thỏa thận trong hợp đồng…
Theo trưởng phòng tiếp thị của một công ty sản xuất nước giải khát, công ty của bà đang chi mỗi ngày 20 triệu đồng để thuê quầy, kệ trưng bày sản phẩm tại một hệ thống siêu thị không tiện nêu tên, tạm gọi là siêu thị A. Chương trình marketing này cho phép sản phẩm mới của công ty được trưng bày ở khu vực đầu quầy trên diện tích khoảng nửa mét vuông, nơi có chiếu sáng để thu hút người tiêu dùng.
Vị trưởng phòng nói chương trình dự kiến kéo dài hai tuần, và có muốn chạy thêm cũng chưa chắc đã được. “Các công ty đa quốc gia sẵn sàng chi tiền bao quầy kệ. Ngành nước giải khát cạnh tranh khốc liệt lắm!”, bà nhận xét. Đó là chưa kể, để được chạy chương trình, doanh nghiệp của bà phải chờ được nhà bán lẻ xét duyệt.
Cũng theo vị trưởng phòng nói trên, trong thời gian chạy chương trình, những siêu thị nào trong hệ thống chưa lấy sản phẩm mới thì sẽ nhập vào. Nhưng nếu doanh số không đạt hàng sẽ bị lấy xuống khỏi quầy ngay. Sau nhiều năm làm việc với nhà bán lẻ này, bà rút ra kết luận: “Họ nói ưu tiên doanh nghiệp Việt Nam, nhưng nói vậy chứ không phải vậy! Tiền thôi!”.
Đem vấn đề đưa hàng vào siêu thị đến trao đổi với một số doanh nghiệp khác cũng nghe kể những câu chuyện tương tự. Bà T., giám đốc một doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm, cho biết doanh số của công ty bà ở hệ thống siêu thị A khá tốt, chỉ có điều vị trí quầy kệ siêu thị dành cho hơi nhỏ, khoảng 60 cm chiều ngang. Bà phản ánh với nhà bán lẻ nhưng câu trả lời bao giờ cũng là “không có chỗ”. Khi có sản phẩm mới, nếu muốn đưa vào bán thì phải chấp nhận chính sách của siêu thị là “một vào, một ra”, tức nếu có một mã hàng mới vào thì phải bỏ một mã cũ. Điều làm bà thắc mắc, tại sao cũng là mỹ phẩm nhưng hàng của Hàn Quốc lại có diện tích trưng bày quầy kệ rộng hơn nhiều.
Không chỉ ở ngành mỹ phẩm, theo bà T., các ngành khác cũng có sự khác biệt lớn về diện tích trưng bày quầy kệ giữa các nhãn hàng. Cũng tại siêu thị A trên, có hãng mỹ phẩm lớn chiếm đến 70% diện tích quầy kệ dành cho ngành hóa mỹ phẩm. Những người kinh doanh rỉ tai nhau, rằng nhà bán lẻ và nhà sản xuất đã ký hợp đồng “bao quầy kệ” trị giá hàng tỉ đồng để hàng bao phủ dày đặc. Điều này không chỉ nhằm thu hút người tiêu dùng mà còn bít luôn kẽ hở, không để cơ hội cho đối thủ cạnh tranh.
O bế nhà bán lẻ
Sau bảy năm lăn lộn ở kênh bán lẻ hiện đại, bà T. kết luận: “Không phải tự nhiên mà duy trì được ở siêu thị!”. Trong hợp đồng giữa hai bên luôn có điều khoản về việc duy trì, đó là doanh số phải đạt ở một mức nào đó trong một thời gian nhất định. Để đạt được doanh số thì ngoài những việc chính thức, có trong sách vở marketing như sản phẩm chất lượng tốt, bao bì mẫu mã đẹp, có chương trình khuyến mãi hấp dẫn, trưng bày điểm bán, nhà sản xuất còn phải biết “chăm sóc” giám đốc của từng siêu thị, từng trưởng bộ phận ngành hàng hay nhân viên quầy kệ nếu muốn hàng luôn có đầy trên kệ, khách hỏi là có.
Bà T. cho biết, một số hệ thống siêu thị của nhà đầu tư nước ngoài quản lý theo kiểu tập trung, mọi thứ được quyết định ở đầu não và có chính sách giám sát các chi nhánh nên việc “chăm sóc” nhẹ nhàng hơn, chỉ vài ba món quà dịp lễ, tết.
Doanh nghiệp I (tên đã được mã hóa như vậy khi gửi cho truyền thông) phản ánh sự thờ ơ của lãnh đạo hệ thống siêu thị, nếu có cũng chỉ ậm ừ cho có và tùy thuộc vào các cấp dưới. Theo doanh nghiệp này, muốn hàng được vào êm xuôi trong siêu thị họ phải thông qua các công ty trung gian. Nếu không, mọi chuyện khó khăn hơn rất nhiều. Vào được siêu thị mới chỉ là bước đầu, mỗi lần đưa sản phẩm mới vào cũng “trần ai” không kém, và cũng không thể phủ hàng cho toàn hệ thống. Đó là chưa kể mỗi nơi đòi hỏi, yêu sách mỗi kiểu dù chính sách chung đã ký với đơn vị quản lý. Siêu thị luôn có lý do để từ chối nhập hàng một khi họ không muốn.
Còn doanh nghiệp F cho biết đã ngưng cung ứng hàng cho hệ thống siêu thị B và C do hai siêu thị này nói hàng bán chậm, không đạt doanh số. Theo doanh nghiệp này, chẳng qua là họ không có quan hệ tốt với bộ phận thu mua nên mới bị trả hàng. Tương tự, doanh nghiệp G cũng phải đầu hàng hệ thống siêu thị C do không chịu chi các khoản chi phí ngầm cho bộ phận kế toán, thủ kho, thu mua.
Nói về thực trạng này, vị trưởng phòng tiếp thị của công ty sản xuất nước giải khát đã đề cập ở trên, ví von việc báo chí lên tiếng tựa như một đợt sóng, rồi mọi thứ lại đâu vào đấy. Các nhà bán lẻ đang nắm đằng cán vì biết rằng nhà sản xuất cần mình, khi kênh bán lẻ hiện đại phát triển và chiếm tỷ lệ chi phối. Vì vậy, doanh nghiệp bà một mặt phải cố gắng duy trì kênh siêu thị để giữ chỗ, mặt khác phải nỗ lực phát triển kênh bán lẻ truyền thống để tăng sức mạnh thương hiệu.
